Literatuurverwijzingen en nuttige links organisatieverandering

Internetverwijzingen

Organisatieverandering
Sense of urgency, door Hilde Vossen op HR Blog, 2 juni 2011.
"De eerste stap voor een succesvol veranderingstraject is ervoor te zorgen dat genoeg mensen de noodzaak tot veranderen inzien en vanuit voldoende urgentiebesef handelen. Bij het doorvoeren van veranderingen vraagt een manager vaak meer dan de gebruikelijke inspanning. Dit gaat alleen werken als iedereen die erbij betrokken is ervan overtuigd is dat de verandering cruciaal is. Alleen dan werken mensen mee en kun je de vaart erin houden. [...] De noodzaak om te veranderen moet door je medewerkers zelf ook gezien worden, zodat ze emotioneel geprikkeld worden. De combinatie logica en emotie is de kern van succesvol veranderen."


Een kwestie van stijl, Een andere generatie met een ander type leiderschap, op XPand, door Gea Gort.
Je bedrijf gaat door een cultuuromslag. Je wilt dat je medewerkers zich als een vis in het water gaan voelen binnen de nieuwe structuur/cultuur. Je verwacht geen hokus pokus, maar bent bereid de tijd te nemen voor het veranderingsproces en wilt dit proces optimaal benutten. [...] Medewerkers zullen afscheid moeten nemen van kleine privileges; bepaalde vrijheden die ze hadden binnen het oude systeem. Bespreek in deze periode helder wat ze verliezen. Spiegel niet voor dat het "alleen maar beter wordt" en geef bewust ruimte aan het rouwproces."

Artikel: Verlies en rouw op het werk: 'Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden', Katholiek Nederland, door Roland Enthoven.
‘Het laatste taboe’ zou van Wielink het niet willen noemen, maar feit is wel dat het veel te weinig aandacht krijgt: verlies en rouw op het werk. [...] “Managers willen oplossen. Dat besef is het begin van een andere houding waarin er ruimte is voor oprechte aandacht. Rouw laat zich niet oplossen. Wel kun je in een organisatie rouw faciliteren door het gesprek aan te gaan.”

Psychologie van de HR-leader, op Raet.nl, auteur Rens van Loon, 19 februari 2009
"[...] definieert zijn taak als het oordeelloos luisteren naar wat er leeft in de gemeenschap van de organisatie en dat communiceren met zijn baas. Met de mensen verwerkt hij op een rituele wijze de processen van rouw en vernieuwing, die gepaard gaan met een fusie."

Organisatieverandering en -vernieuwing, Verkorte reader, Visiegroep.
"Onder het veranderingsproces verstaan wij het geheel van acties, reacties, emoties, en attitudes die zich voordoen bij mensen die met een organisatieverandering te maken krijgen. [...] Een veranderingsproces is te vergelijken met een rouwproces."

Inkrimpen? Lees eerst de bijsluiter, de-Achterban, 24 jan 2008.
These van Thys de Haan, student arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam (UvA), genomineerd voor de scriptieprijs. De Haan onderzocht vooral of de impact van de negatieve effecten te verminderen is.
"Het inkrimpen van personeel heeft negatieve effecten op de achterblijvers. Vaak zelfs heeft het langdurige bijwerkingen op de motivatie, betrokkenheid en creativiteit van de blijvende medewerkers. [...] Bedrijfsinkrimping heeft negatieve effecten op het gebied van creativiteit en de moraal van de achterblijvers, er is een grotere drang om weg te gaan, de loyaliteit neemt af, evenals de motivatie, terwijl de onzekerheid toeneemt en de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers daalt."

Over hetzelfde onderzoek van de Haan: Werk: Wie blijft, die lijdt, Elsevier, auteur Fleuriëtte van de Velde, 13 februari 2008.
"Als een bedrijf een ontslagronde doorvoert, is dat uiteraard het vervelendst voor degenen die weg moeten. Maar een reorganisatie heeft ook negatieve effecten op de achterblijvende collega's."

Zo'n herstructurering begeleiden vreet aan jou, Werving-retentie, 26 januari 2010.
"In crisistijd maken heel wat bedrijven een herstructurering mee. En dat zorgt voor stress, in alle geledingen van het bedrijf. [...] Zo'n herstructurering begeleiden, vreet aan je, hoe goed en objectief je het ook probeert te doen. Op die dagen waarop ik mensen vertelde dat ze het bedrijf moesten verlaten, vertrok ik 's avonds allesbehalve blij naar huis."
Over ontslagdreiging:
"Anderhalve maand in de waan leven dat je je job verliest, om dan te horen dat je mag blijven. Zoiets komt hard aan."

Reorganisatiepijn, AbvaKabo / FNV, Saskia Klaassen.
"Reorganiseren doet pijn, maar veel werknemers krijgen nauwelijks de kans om daarbij stil te staan. Hoe kom je de klap na een reorganisatie te boven?" Met overlevingstips.

Hulpmateriaal themabijeenkomst reorganisatie, Universiteit Utrecht
"Workshop: Individuele ondersteuning medewerkers: Gesprekstechniek hulpgesprek bij transitieproces (model emotie bij ‘rouw’; in eerste fase is het vooral van belang om emoties te kunnen uiten)".

Fusies
Artikel (bladzijde 7): Fusie? Rouwen mag! Ondernemingsraad Kern8, jaarverslag 2008.
"Als je een dierbare verliest is het voor iedereen duidelijk: je hebt tijd nodig om het verlies te verwerken. Voor rouw na een overname, fusie of reorganisatie is minder begrip. Ten onrechte [...] 'Durf te rouwen om verlies van zekerheid en veiligheid op het werk.'"

Rouwverwerking, De vrouw van Lot, artikel op www.silhouet-online.nl, Louisa Drost.
"Ooit volgde ik -in het kader van een fusietraject - een cursus verandermanagement. Tot mijn verrassing werd daar een rouwproces besproken: `Wat is het eerste dat medewerkers zullen doen als een fusie ter sprake komt? Ontkennen en denken dat het nog wel jaren zal duren… Wat doet een goede manager in dat geval? Bij herhaling vertellen dat de fusie komt. Wat doet een goede manager als medewerkers boos of verdrietig worden? Ruimte voor emoties scheppen, maar benadrukt dit: die fusie komt… En wanneer is het fusietraject geslaagd? Als medewerkers het oude niet meer idealiseren, maar nieuwe kansen en mogelijkheden ontdekken.'".

Managers aan het woord, Managementweb, Jan Boeve directeur Ledenservice en Verenigingszaken bij Bouwend Nederland.
"Kernwoord na iedere grote verandering, in ons geval een fusie, blijft het snel geven van zekerheid aan de mensen, zodat er een gevoel van veiligheid kan ontstaan. Veranderen is leuk, maar alleen als je zelf aan het stuur zit. Veranderd worden kan heel bedreigend zijn. Veranderen vanuit de ervaring dat je zelf ook ooit “slachtoffer”van een verandering bent geweest komt het proces ten goede. Na een periode van rouw kan je echt beginnen te bouwen aan een organisatie."

Achterblijvers en survivor syndroom
Begrip voor de dip, Goede begeleiding reorganisatie loont; Intermediair PW, auteur: Arthur Lubbers, 17 februari 2009.
"Vol gemengde gevoelens blijven zij na een reorganisatie achter. Beroofd van hun vertrouwde werkomgeving, overladen met het werk van ex-collega's. Demotivatie, verzuim en verloop liggen op de loer. Met duidelijkheid en aandacht helpt u hen de draad weer op te pakken."

Blijvers vergeten bij reorganisatie, NRC Handelsblad, auteur Tamara Slief, 27 februari 2009.
"Bij een reorganisatie ligt de nadruk op het personeel dat wordt ontslagen. De groep achterblijvers wordt vaak vergeten. Maar in plaats van dankbaar, blijken ze juist vaak minder gemotiveerd."

Werknemers in dip na reorganisatie, AD, David Bremmer, 22 september 2009.
"Was de vraag vóór de crisis hoe je werknemers vast kon houden, de nieuwe trend betreft het motiveren van de achterblijvers [...] Als mensen emoties niet kwijt kunnen, kan er een nare sfeer op de werkvloer ontstaan"

Darwin… en wat te doen als je de reorganisatie overleeft?!, De weblog van Ad Reijbroek.
"Dus je ‘overleeft’ een reorganisatie en wat dan ?! Ben je blij en ga je vol enthousiasme er weer tegenaan of werkt het toch net iets anders ? Dat er iets bestaat als een survivor-syndroom wisten we al van mensen die een ramp overleefden maar dat zoiets ook bij reorganisaties speelt is op z’n minst interessant te noemen."

Denk bij ontslag ook aan de achterblijvers, Management Team, auteur Carlie van Tongeren, 20 maart 2009.
"Het budget wordt krapper, mensen moeten weg en ontslagen hangen boven het hoofd van de achterblijvers. Kortom: het is crisis. Hoe houdt u de teamspirit er in deze barre tijden in?
Natuurlijk zijn de mensen die mogen blijven blij. Maar het is vrij naief om te denken dat ze zo blij en dankbaar zijn dat ze gewoon doorwerken zoals ze deden. U heeft ze wel beroofd van hun vertrouwde werkomgeving en het werk van ex-collega's op hun bureau gestort. En dat voor bar weinig (extra) waardering."

Niet ontslagen toch bang, VRB Belastingadviseurs, 21 januari 2010.
"sommige collega's, met name ouderen die niet gedacht hadden zoiets nog eens mee te maken, realiseren zich nu wel dat ontslag ook hen kan treffen. Dat kenmerkt de 'overlevers', weten deskundigen. [...] Bazen die reorganiseren hebben, over het algemeen, te weinig aandacht voor deze mensen. In verschillende onderzoeken wordt dat geconstateerd. In studies wordt deze werknemers zelfs een zogeheten survivor syndroom toegedicht."

Hoe overleef je een reorganisatie? op InfoNu.nl, met medewerking van Robert Half International.
Over de onzekerheid van achterblijvers bij reorganisaties. Over gevoelens, je (beste) zelf blijven, je laten zien.

Als reorganisatie tot wanhoop leidt, Goede Raad. Weekkatern van Het Financieele Dagblad onder redactie van MArleen Janssen Groesbeek en Michiel Goudswaard.
Naar aanleiding van de zelfdodingen en pogingen daartoe bij France Telecom, wordt de vraag gesteld of zelfdoding in Nederland als gevolg van verlies of verandering van werk ook voorkomt. "En wat kunnen organsaties er aan doen om hun medewerkers weerbaar te maken, zodat zij een ingrijpende hervorming van de werkvloer aankunnen?"

Reorganisatiebegeleider niet belemmerd door emotie, VKBanen, 15 december 2009, Mirjam Schöttelndreier
"Ze hebben niet zo’n best imago, de externe personeelsmanagers die worden ingehuurd om een reorganisatie te begeleiden. Toch zijn zowel achterblijvers als vertrekkers naderhand blij met de hulp van buiten. Sommige adviseurs krijgen na afloop zelfs een compliment van de mensen die ze hebben ontslagen."

Supervisie helpt reorganisatie slagen, ZorgVisie, aug 1998, Carina Bosboom en Trees van Gastel.
Reorganisatie van een ziekenhuis vraagt om betrokkenheid van het midden-management. Zij moeten zich sterk genoeg voelen om hun medewerkers goed te begeleiden en als gesprekspartner te dienen voor het hoger management. Ziekenhuis Hilversum besloot supervisie aan te bieden. [...] Boosheid en rouw zijn een normaal onderdeel van het veranderingsproces."

Managen in moeilijke tijden: de toegevoegde waarde van de HR-functie, Universiteit Gent, scriptie Stijn De Clercq.
"De HR-manager moest in die fase zorgen voor een consequente afhandeling van de ontslagen, het begeleiden van de overblijvers, het helpen bouwen aan een nieuwe cultuur en het op gang houden van de communicatie. [...] dat het interessant is ‘survivor’-programma’s op te zetten om de betrokkenheid en productiviteit van de medewerkers terug op te bouwen"

Engelstalig
The influence of downsizing on layoff survivors within Dutch organizations (A quantitative study on the effect of communication and perceived fairness on survivor syndrome and turnover intention.), Master Thesis VU Amsterdam, Lena Kholodova, 21 juli 2009 (Engelstalig).
"Downsizing is an emotional impactful intervention not only for laid off employees, but also for remaining employees. In many cases, organizations take good care of employees who have to leave. However, the surviving employees’ emotional feelings hardly receive any attention, which can lead to the development of “survivor syndrome” [...] Organizations often forget that survivors are those who have to realize the organizational goals after downsizing process."


Ontslag door organisatieverandering

Humaan ontslaan: we kunnnen het toch proberen..., ontslagleed weblog, 29 januari 2009,
Soms maken we promotie bij een baas maar soms is het gewoon beter om uit elkaar te gaan, natuurlijk rouwen we dan, hebben tijd nodig om de prioriteiten in ons leven te herschikken, zijn we even het spoor bijster, stort ons hele leven in maar hoe vaak hoor ik mensen niet zeggen: dat ontslag was eigenlijk het beste wat me ooit is overkomen.


De kerk in vervandering

‘Maatwerk in samenwerking’, De rol van de gemeenteadviseur bij fusies: Aandachtspunten voor gemeenten die samengaan; Katern Kerkinformatie, Protestantse Kerk Nederland, mei 2010.
"De gemeenteadviseurs die werken bij de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk begeleiden ook fusie- en vernieuwingstrajecten van gemeenten. Die trajecten verlopen meestal niet zonder slag of stoot. Bij fusie ontstaat vaak pijn: men moet het doen met een predikant minder, met een gebouw minder, gemeenteleden raken ontevreden, ambtsdragers haken af, de overgebleven predikant heeft brandjes te blussen…"

Bij een opgelegde kerkfusie krijg je brokken, Symposium legt gevaren bloot van ongecontroleerde fusieprocessen, Vereniging Beraad Grote Steden, Lodewijk Born, maart 2010.
"In de Utrechtse wijk Overvecht werd van bovenaf een samengaan tussen kerken opgelegd. Het werd een drama, vertelde interim-predikant Pieter van Winden gisteren in de Nicolaïkerk. ,,Mensen liepen bij de cardioloog en de psycholoog. De gemeente was in rouw.” In Utrecht klonken [...] wijze lessen voor iedereen die met fusie te maken heeft."


Film

Caos calmo, Filmkrant, September 2008.
"Caos calmo is een verhaal over rouw dat elke voorspelbare bocht vermijdt. Een bankje in het park, meer heb je als filmmaker niet nodig. In caos calmo voltrekt zich daar een chaos in stilte [...] Als een rode draad door de film loopt een verwoestende fusie die bij zijn filmbedrijf wordt voorbereid, die waarschijnlijk als voorbeeld moet dienen voor de ontmenselijking van het grootkapitaal."

Of lees het boek Kalme chaos van Sandro Veronesi: "Italiaanse roman over een man die na de dood van zijn vrouw zijn kind niet alleen durft te laten." (op hotel-boekenlust.nl).


Literatuur

De oorsprong van aandacht voor verlies bij veranderingen: Managen van transities, over de menselijke kant van organisatieveranderingen, William Bridges; ISBN: 9789058713551.

Over de rooie, emoties bij verlies en verandering op het werk (Zuidema), Kluwer, Cozijnsen en van Wielink, ISBN-13: 9789013069792, bespreking bij Managementboek.nl.
"Mensen hechten zich en mensen verliezen datgene waaraan zij zich gehecht hadden. Dat hoort bij het leven zelf. Het gebruikelijke woord voor de emotionele reactie op verlies is 'rouw'. Organisaties rouwen niet maar mensen in organisaties wel! [...] Speciale aandacht besteden de auteurs aan aspecten van verlies en rouw bij organisatieverandering."

Gedoe komt er toch, Zin en onzin over organisatieverandering, op Managementboek; auteurs Joop Swieringa, Jacqueline Jansen, uitgeverij Scriptum, ISBN-13: 9789055943982
"[...] open deuren over organisatieverandering komen rechtstreeks voort uit het klassieke gedachtegoed over organiseren en managen. Het zijn opvattingen die de bureaucratie juist veroorzaken of versterken. En dus zijn het misvattingen als u toe wilt naar een niet-klassieke, niet bureaucratische organisatie. Het adagium 'geen gedoe' is de rode draad die al die onzinnige wijsheden bij elkaar houdt. Maar organisatieveranderingen geven gedoe. Altijd. Veel of weinig, boven- of ondergronds, heet of koud. De boodschap van dit boek: probeer 'gedoe' niet te vermijden, maar zorg juist dat het op tafel komt."

Veranderen in 100 dagen: hoe overtuig ik mijn medewerkers?, door P. Quant, uitgeverij Thema, ISBN-13: 9789058710376.
Nederlandse variant op het managen van transities. Hoewel het verlies wel expliciet benoemd wordt, zijn de aanbeveling soms nog behoorlijk mechanisch en "blauw". In hoofdstuk 5, over afscheid nemen: "Compenseer het verlies, voor zover mogelijk. Als u de verandering en het verlies aankondigt, breng dan vooral ook naar voren wat mensen er bij zullen winnen." Hierbij wordt geadviseerd het rouwen feitelijk over te slaan... Desondanks een oprechte poging om de thematiek bespreekbaar te maken.

Inkijkexemplaar: Veranderen in 100 dagen.

Humaan ontslaan, Over de noodzakelijke humanisering van ontslagprocessen in arbeidsorganisaties, auteur Frans Wuijts, Het Spinhuis, ISBN 978 905589 282 2.
Flyer bij het boek.