Artikelen downloaden over organisatieverandering


Bekommer u om de achterblijvers! bij reorganisatie niet alleen aandacht besteden aan de vertrekkers, Simon Troost, BESTUUR RENDEMENT 2-2011
"De verwachting is dat er veel gaat veranderen in de non-profitsector. De beschikbare financiële middelen nemen af, uitgaven moeten worden verminderd en ontslagen zijn onvermijdelijk. Als u medewerkers moet ontslaan, kan het gebeuren dat u enige tijd later merkt dat uw organisatie minder gezond is geworden dan u had verwacht. De oorzaak is dan vaak dat men wel aandacht besteedt aan de medewerkers die worden ontslagen, maar niet let op het welzijn van de achterblijvers."


Op volle kracht vooruit! Hoe u het moreel hoog houdt bij de achterblijvers na een reorganisatie, Simon Troost, MT RENDEMENT 10-2009
"Het gaat minder goed met uw organisatie. De orderportefeuille wordt leger, terwijl de kosten gelijk blijven. Ontslagen zijn uiteindelijk niet meer te vermijden. U moet dus afscheid nemen van een deel van uw medewerkers. Na enige tijd merkt u dat de organisatie minder gezond is geworden dan verwacht. De oorzaak is vaak dat in de praktijk veel aandacht wordt besteed aan de medewerkers die ontslagen worden maar dat het welzijn van de achterblijvers er een beetje bij inschiet. Hoe zorgt u ervoor dat zij er weer op volle kracht tegenaan willen gaan voor uw organisatie?"

Veranderen moet leuk zijn, toch?, artikel in Office Rendement, van Wielink.
"In crisistijd kan het voorkomen dat uw manager moet reorganiseren. Dat gaat vaak gepaard met gedwongen ontslagen. Als u wel mag blijven, krijgt u al snel te horen dat u boft. [...] Toch is er vaak geen sprake van blijdschap. Omgaan met zulke veranderingen kost moeite."

Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden, artikel in Blad voor Katholiek Nederland, interview met van Wielink.
‘Het laatste taboe’ zou van Wielink het niet willen noemen, maar feit is wel dat het veel te weinig aandacht krijgt: verlies en rouw op het werk. [...] “Managers willen oplossen. Dat besef is het begin van een andere houding waarin er ruimte is voor oprechte aandacht. Rouw laat zich niet oplossen. Wel kun je in een organisatie rouw faciliteren door het gesprek aan te gaan.”

Leidinggeven aan de binnenkant van organisatieverandering, informatie over de kennismakingsworkshop van Bureau Zuidema, 27 maart 2009. NB: van Wielink werkt niet meer bij Bureau Zuidema, zie onder contact.
"Verlies en rouw zijn hierbij belangrijke begrippen. Waar het in de privésfeer heel gewoon is om stil te staan bij verlies, is dat in de werksfeer veel minder gebruikelijk. Terwijl gebeurtenissen als een reorganisatie of het verliezen van een baan vergelijkbare emoties op kan roepen. Het emotioneel begeleiden van medewerkers bij ontslag en reorganisatie is een verantwoordelijkheid waaraan werkgevers zich niet mogen onttrekken. Hoe ga je hier als organisatie mee om en welke rol kan een leidinggevende spelen?"

Verlies is verandering, artikel in OR informatie, Margreet de Jong.
"Omgaan met verlies en rouw is allang geen taboe meer. Praatprogramma’s, weekbladen, zelfs cao’s zorgen ervoor dat verlies en rouw op de werkvloer bespreekbare onderwerpen zijn geworden. Maar waar is de ondernemingsraad in dat gesprek? Ligt er een taak voor de medezeggenschap waar het gaat om rouw en verlies binnen de onderneming?"

Fusie, rouwen mag, artikel in GBIO, Margreet de Jong.
"Als je een dierbare verliest is het voor iedereen duidelijk: je hebt tijd nodig om het verlies te verwerken. Voor rouw na een overname, fusie of reorganisatie is minder begrip. Ten onrechte [...] 'Durf te rouwen om verlies van zekerheid en veiligheid op het werk.'"

Gedoe komt er toch, artikel in OR Informatie, Marian Beeren.
"Weerstand, onwil, gemopper in de wandelgangen, onrust, te veel overleg. Organisatieveranderingen gaan altijd gepaard met gedoe. En dat is goed en dat móet. [...] een bijeenkomst over de gevolgen van veranderingprocessen."

Aandacht voor pijn bij reorganisaties, artikel in OR Informatie, Cozijnsen en van Wielink.
"Boventallige werknemers of zij die het risico lopen boventallig te raken, worden geconfronteerd met (indringende) ervaringen van verlies. Ondersteuning bij de verwerking ervan is niet uit te besteden aan de personeelsafdeling, maar vraagt aandacht van de meest direct betrokkenen, waaronder leidinggevenden. De or kan een cruciale rol spelen in het concreet maken van directiebeloftes dat de reorganisatie menselijk en respectvol zal verlopen."

Zonder afscheid geen vooruitzicht, artikel in MensenWerken van Arbo Unie , Marc Evers.
"Organisaties besteden te weinig aandacht aan mentale zorg bij reorganisaties. Ontneem je medewerkers de mogelijkheid afscheid te nemen, dan gaan de hakken in het zand."

Rouw vraagt leiderschap, Reorganisaties roepen zingevingsvragen op, artikel in Switch, Joke Schaapman.
"Rouw op de werkvloer staat in de belangstelling. Het besef groeit dat ontslag en ingrijpende reorganisaties ervaringen van verlies met zich meebrengen. Onderzoek wijst uit dat reorganisaties meer kans van slagen hebben, wanneer met respect en begrip voor dit rouwproces wordt omgegaan. Toch gebeurt dat nog lang niet overal. Wat houdt organisaties tegen? En hoe kan het beter?"

Reorganisaties en het survivor syndroom: vormen survivors een vergeten groep?, Een studie naar de manier waarop organisaties omgaan met achterblijvers ten tijde van een reorganisatie; Master Thesis Human Resource Studies, Marleen aan den Boom.
"Een bekende reden waarom bedrijven na reorganisaties [...] negatieve effecten ondervinden, is dat ze onvoldoende voorbereid zijn op problemen die kunnen ontstaan [...]. In plaats daarvan wordt vaak meer aandacht besteed aan de slachtoffers, degenen die de organisatie moeten verlaten. [...] De achterblijvers ervaren echter evenzeer als de slachtoffers stressvolle gebeurtenissen als gevolg van de reorganisatie, want beiden moeten een nieuwe start maken en omgaan met het verlies van collega’s [...]."

De impact van fusies en overnames op de bedrijfscultuur: literatuurstudie en empirisch onderzoek, Tom Guns, Universiteit Gent, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Academiejaar 2005-2006.
"Bedrijfsculturen laten zich niet gemakkelijk veranderen [...]. Het is belangrijk in te zien dat dit proces niet over één nacht ijs gaat. [...]  dat bij het verdwijnen van de organisatiecultuur gevoelens van rouw komen opsteken. Hij vergelijkt de verandering van bedrijfscultuur met het verlies van een goede vriend. [...] onderscheidt daarbij vier fases: ongeloof en ontkenning; boosheid, woede en wrok; depressie; en uiteindelijk aanvaarding.
[...]
Er werd nog maar weinig empirisch onderzoek gevoerd naar de gevoelens van werknemers wanneer hun onderneming wordt overgenomen of wanneer ze fuseert, maar studies wijzen erop dat deze gevoelens vergelijkbaar zijn met het sterven van een goede vriend of familielid [...]. Dit zou deels de onproductiviteit en de vrijwillige uitstroom van de werknemers kunnen verklaren. De collectieve rouw van de werknemers om de verloren organisatie kan het samenhorigheidsgevoel versterken en een nieuwe cultuur creëren wat de integratie nog bemoeilijkt [...]."